A quelques encablures d’une année qui n’en finit pas de s’éterniser, remotiver le équipes pour entretenir une dynamique d’engagement collectif va constituer un point focus pour les managers et les DRH. Il est vrai que les mauvaises nouvelles plutôt que de se dissiper s’amoncellent. Les prochaines semaines seront effectivement délicates soumises aux incidences de la crise sanitaire. Elles confirmeront de facto une série d’interrogations déjà largement évoquées.
– La construction des formes nouvelles de travail à distance qui s’inscriront désormais dans un horizon non plus conjoncturel mais bien structurel. Il y a dans les annonces gouvernementales récentes quelque chose de pressant et de contraignant. Au croisement de cet impératif réitéré, plusieurs fonctions d’entreprises seront au défi d’anticiper, d’imaginer et de mettre en œuvre les organisations les plus adaptées aux circonstances de l’heure mais aussi aux enjeux de demain. Cette configuration en appelle aussi à l’analyse des conditions de son acceptation par les collaborateurs et collaboration au sens d’adhésion et d’implication dans cette transformation majeure de l’organisation du travail.
– L’élaboration d’un discours interne plus rassurant (autant que faire se peut) faisant face au caractère anxiogène du climat ambiant. La communication interne est affectée par les mots d’ordre répétés du « cloud managérial » et la lexicographie du moment. Elle est aussi impactée par cette soumission à l’urgence qui fragilise sa mission première qui entend fédérer les ressources humaines de l’entreprise. La crise sanitaire aura phagocyté la communication interne.
– La capacité des managers à vivre et supporter des injonctions paradoxales de plus en plus intenables ou d’évidence il faudra faire beaucoup plus avec beaucoup moins de moyens ! Improbable équation en ces temps agités qui réduit la notion de performance à son expression la plus étroite : la réduction des couts. Une formulation simple pour des stratégies de l’immédiat.
Remotiver les équipes d’avérera encore bien difficile. L’«ambiance» n’y est plus. La peur des licenciements s’est installée touchant de plus en plus les strates les plus élevées de l’entreprise qui s’en croyaient exemptes. Les réorganisations se font dans l’urgence et les décisions brutales tombent les unes après les autres. Les discours sont de surcroit nourris d’ambivalence partagés entre promesses de dépassement de crise et réalités de terrain.
Quelles pistes pourraient alors s’offrir à l’entreprise pour renforcer, soutenir l’état motivationnel de ses ressources humaines ?
Essai de réponse sans être limitatif :
- Rassurer les collaborateurs. La réaffirmation des intentions stratégiques de l’entreprise pour les plus structurées d’entre elles mais pas seulement afin d’éclairer sur les horizons d’après-crise aiderait à construire de la confiance.
- Repenser la solidarité intra-entreprise. Les systèmes de rétribution ou de rémunération tout comme les pratiques de distribution salariale en temps de crise doivent clairement exprimer cette solidarité ;
- Prendre des engagements collectifs. Le dialogue social doit se poursuivre, être approfondie mais aussi innovants pour permettre de nouvelles avancées portées par une adhésion du plus grand nombre.
Ce serait là une sorte de premier étage de la réponse à notre interrogation. Poursuivons notre modeste essai en nous plaçant sur la ligne opérationnelle RH :
- Construire une pratique nouvelle de la mobilité interne. L’activation réelle du processus de mobilité interne viendrait aider à accélérer les mutations attendues en termes d’emplois et de métiers. Il en va évidemment d’un engagement puissant des DRH en termes de formation à octroyer et de professionnalisation de la pratique de l’orientation professionnelle au sein des entreprises. Il va s’en dire que le ralentissement probable du courant des recrutements mettra un éclairage sur cette préoccupation de gestion de mobilité interne.
- Développer des nouvelles pédagogies de l’action. Sans naïveté aucune, les objectifs sont fixés dans la dureté de ce qu’elles peuvent exprimées comme attendus de réalisation. La question est, ici, d’apporter à ceux qui les négocient ou les exécutent la pédagogie nécessaire. Les exercices de même nature des années précédentes s’ils venaient à être repris à l’identique sans « objectivation » pourraient paraitre bien désincarnés conduisant à alimenter la césure managériale.
- Renforcer le middle management dans son rôle d’acteur de proximité. Ce management est des plus mis en difficulté tiraillé entre les exercices de communication, les pratiques en cours d’instauration de suivi et de contrôle du travail à distance, les obligations d’évaluation, leur fonction d’animateur et de moteur de la gestion des équipes. En effet, qui plus que le management direct serait en proie à la démotivation ? Une certitude : L’équation motivationnelle les tient aussi pour paramètre essentiel.
La motivation dit-on est d’abord affaire de reconnaissance. En période de vaches maigre, elle prend pour nom : Solidarité. Elle procédera non d’incantations idéologiques mais bien de capacités à imaginer – sur les bases décrites- des dispositifs novateurs et opérationnelles portés par les dirigeants d’entreprise.
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