L’année 2023 s’achève. Comme à l’accoutumée et à pareil moment, Panorama RH vous propose un Roundup sur les sujets ayant marqué l’actualité RH durant l’exercice visé. 

Sept grands chapitres regroupent les nombreux points d’actualité relevés. Cela nous dit en partie les préoccupations RH majeures apparues. L’on pourrait d’ailleurs considérer ces grands ensembles comme des macro-tendances au sein desquelles pourrait s’inscrire la conduite des futures stratégies en matière de Ressources Humaines.

Au-delà de ce descriptif générique proposé avec beaucoup d’humilité, Panorama RH ne manquera pas d’apporter tout au long de l’exercice 2024 un regard plus appuyé quant à ces grandes lignes ici observées.

1- Repenser le télétravail 

Au sortir de la crise de la Covid-19, la découverte (sous contrainte) du télétravail apparaissait alors comme une révélation. L’euphorie avait gagné les esprits et les partisans (obligés) du télétravail étaient nombreux. Passé ce moment et à la reprise d’une conduite normale des activités, l’euphorie retomba rapidement.  Des réticences au déploiement du télétravail apparurent (cohésion des équipes, esprit d’appartenance, productivité contrariée). Exit alors, les « bonnes intentions » de départ. Or, nous assistons aujourd’hui à un nouveau mouvement de balancier et à un réajustement des positions. Des réflexions sérieuses sont conduites dans de nombreuses entreprises marocaines pour que soit pensé et mis en œuvre des solutions d’organisation du travail en mode hybride. Entre engouement et fortes réticences, c’est une voie médiane qui semble se dessiner.  L’année qui s’annonce nous donnera une indication sérieuse quant à ce remodelage structurel en matière d’organisation du travail.  

2- Anticiper la transformation du travail 

La question du télétravail s’insère dans celle plus large des conditions de travail mais aussi du rapport au travail des jeunes générations actives. Les sujets de l’engagement et de la motivation au travail, tout comme ceux relatifs aux questions de l’équilibre vie personnelle–vie professionnelle sont des interrogations désormais devenues centrales. L’enquête réalisée par l’Observatoire de la Transformation du travail en 2023 de Topics est révélatrice d’un profond bouleversement. Menée par Opinion Way auprès des salariés et managers d’entreprises de plus de 2500 collaborateurs, ladite enquête souligne la forte attente en flexibilité de la part des collaborateurs notamment en termes d’organisation du travail et des horaires. Pour le dire autrement, les nouvelles générations attendent de réelles innovations et des choix en rupture dans la construction des modes de fonctionnement et d’organisation du travail. Difficile et nécessaire adaptation qui demandera un certain courage aux Direction des Ressources Humaines appelées ainsi à réfléchir, tester, calibrer, expérimenter les meilleures options d’organisation du travail pour leur entreprise.

3- Travailler à la santé des collaborateurs et à leur sécurité psychologique  

La pandémie aura mis en exergue la vulnérabilité des salariés. On avait eu tendance à oublier cela : les risques sanitaires sont omniprésents. Il se pourrait même que nous n’en soyons qu’à un début.  De facto, la crise de la Covid 19 aura replacé au cœur de la fonction RH, l’une de ses missions fondamentales : la sécurité et la préservation physique des Ressources Humaines.  Si un accent devait être mis sur la sécurité dans de nombreux secteurs d’activité au Maroc (le secteur des BTP notamment), un focus devra être fait désormais sur les Risques Socio-psychologiques (RPS) cela en termes à la fois de reconnaissance, de prévention et de gestion de ce type de risques.  La probabilité de survenance de ces risques est bien là.  Liés aux nouvelles conditions de travail (sentiment d’isolement – stress – démotivation) et à la charge augmentée du travail (injonctions paradoxales, pressions concurrentielles, hyper-connectivité) que peuvent générer les comportements managériaux placés sous contraintes d’exigences toujours plus accrues de performance, les RPS constituent en réalité un sujet des plus préoccupants. Autant d’éléments qui obligeront les Directions RH à se recentrer tout autant sur la question de la santé au travail que sur celle de la sécurité, toutes deux rapportées aux conditions plus générales de travail et à la qualité de vie au travail (QVT).

4- Mieux cerner les leviers de l’engagement des salariés en Entreprise 

L’engagement des collaborateurs-trices deviendra au fil des années un  sujet tout aussi capital pour les entreprises et le management de celle-ci.  Le célèbre institut de sondage Gallup qui édite chaque année un baromètre sur le travail confirme à nouveau pour l’exercice 2023 ce que les résultats précédents disaient depuis longtemps :  87% des personnes travaillant en Europe se disent désengagée !  Les effets de ce désengagement profond sont d’ailleurs précisément nommés : turn-over, quiet quitting et grande démission. Or, à s’y pencher de plus près, la cause principale n’est pas uniquement à rechercher dans le niveau des salaires mais aussi dans les conditions de travail et de plus en plus dans le besoin de sens qu’il faut désormais donner et partager. Le déploiement d’une communication ou d’un Marketing RH appuyé sur ce type d’attentes s’inscrit dans cette perspective : Marque Employeur, politique sociale sont d’ailleurs là pour afficher de façon claire les ambitions des entreprises en termes de valeurs, de missions et de responsabilité sociétales.  Les leviers de l’engagement doivent être parfaitement repérés puis être activés, en s’intéressant pour ce faire à la fois aux attentes réelles des personnes, à leur motivation pour susciter leur envie de faire partie d’un collectif entreprenant.

5- Réfléchir le recrutement et la gestion des Talents autrement

De toute évidence, les tensions au recrutement continueront à peser sur les entreprises. Elles sont de nature technique : non-qualification, compétences, indisponibilités sur certains métiers, faiblesse de la formation académique … etc. Elles sont également à rapporter à l’impératif de disposer de certains soft-skills devenus indispensables. Elles différent également selon les contextes économico-sectoriels. Au deux bouts de l’éventail, deux configurations très différentes sont présentes.

Il y a tout, d’abord, les entreprises au turn-over très important mais souvent peu contraintes par la qualité des recrutements qu’elles doivent réaliser. S’impose toutefois à ces dernières, la nécessité d’une gestion plus optimale des processus de « remplacement des partants » ; gestion particulièrement compliquée car il faut couvrir les départs en temps quasi-réel, tout comme couteuse et énergivore.  Il y a, ensuite, à l’autre extrémité de cet éventail, les entreprises soumises à des pressions concurrentielles fortes et agissant dans des secteurs dit de pointe où les expertises sont recherchées et courtisées. Pour elles, la guerre des talents n’est pas un simple vocable de circonstance. Les entreprises se doivent de mettre en branle toute la panoplie nécessaire pour convaincre les compétences rares à les rejoindre et y rester. 

De ces situations très différentes, trouver les « bon talent » et les fidéliser ne peut constituer une simple incantation. Elles obligent à concevoir les pratiques de recrutement de façon plus élargies avec une capacité à les inscrire dans un horizon de moyen terme.

Il faudra renforcer l’outillage nécessaire à l’optimisation des processus de recrutement ( compétences RH , solutions psychométriques, IA , Chatbots, Marque Employeur ) , veiller à la qualité des processus d’intégration ( mentorat, parrainage, parcours de formation), au repérage des talents dans l’exercice de leurs fonction et à leurs prises en charge ( mobilité, suivi ) sans oublier les politiques de rémunération et plus généralement celles visant la  reconnaissance de l’engagement des collaborateurs- trices les plus en vue. 

La tâche ne sera évidemment pas simple pour les DRH car un tel chantier convoqué à lui seul bien des activités RH aujourd’hui encore faiblement « connectées ». Un immense challenge en perspective.

6- S’engager encore plus dans le développement des compétences des collaborateurs-trices 

L’obsolescence des compétences est une contrainte définitivement actée au sein des Entreprises. La durée de vie – pour des compétences dites techniques s’est – selon les experts –  restreinte à 4, 5 voire 6 ans dans les cas les plus optimistes. Les métiers changent, évoluent, se transforment. De surcroît, l’Intelligence Artificielle va venir accélérer pour le moins ce mouvement. 

D’évidence, le choc sera rude pour les directions de la formation des Entreprises. Ne pas perdre les compétences disponibles, les identifier, les préserver, les rassurer, leur apporter ce que les métiers exigent dans leurs propres évolutions :  tout cela constituera un exercice des plus difficiles et probablement très coûteux. Les managers seront à la manœuvre avec les équipes RH pour anticiper et prévenir les « inadaptations programmées de compétences ». La réponse sera technico-économique et plus encore sociétale. Il y a là, en effet, une responsabilité nouvelle qui s’imposera aux entreprises : elles auront à participer, elles aussi, à une meilleure employabilité de leurs salarié-es dans l’esprit d’une contribution à la construction d’une solidarité collective en matière d’emploi à l’échelle nationale.

Le spectre des compétences s’élargit de surcroît. Au volet dit « hard skills » se greffe celui dit des soft –skills. Le célèbre Rapport du World Economic Forum liste les compétences douces les plus en vues et nous indiquent des pistes probantes utiles au développement des « abilities » et à la construction de la performance en entreprise : la créativité, la pensée critique, la collaboration, la communication, la gestion des équipes, la souplesse cognitive (agilité) pour n’en citer que quelques-unes.

7- Conforter le Management dans son exercice 

C’est là l’un des constats récurrents forts en matière RH. Oui, le management est en attente d’être repensé, revisité, recalibré car bousculé par les transformations du monde du travail (mouvements sociétaux, modèles de collaboration, conditions de motivation.) et par des modes d’organisation différents du travail (mode hybride) que redessinent les nouvelles technologies et la gestion des activités (processus de travail en mode projet ou matriciel).

Les soft skills seront à l’honneur. Mais pas n’importe lesquelles, bien sûr. Nous avons précédemment esquissé quelques-unes de ses nouvelles compétences. De nombreux autres domaines de compétences trouveront, de plus en plus, une oreille attentive de la part des DRH. Les interventions des managers s’étendront à d’autres champs souvent occultés tels que l’évaluation des soft-skills de leurs collaborateurs, l’accompagnement de ces derniers dans leurs cheminements professionnels, la motivation et l’engagement des membres de leur équipe.  Les managers seront également mis au défi du développement de leurs propres aptitudes cognitives, comportementales et de leadership.

La création de nombreuses académies d’entreprise peut signifier ce besoin fort de prise en charge et exprimer une urgence bien réelle. Sans doute que ce mouvement s’accélèrera et s’approfondira.

C’était là brièvement redessinés en synthèse quelques sujets de grand intérêt pouvant constituer les grandes lignes de développement RH d’avenir.

2024 confirmera ou infirmera cela pour nous.

En attendant, Panorama RH vous souhaite une bonne et heureuse année.

Karim AMARA