Pouvons-nous dire que la place occupée par la fonction RH au sein des entreprises marocaines est plus nette, plus franchement établie possédant une dimension plus stratégique ?
Oui. Soyons affirmatif. Incontestablement, cette fonction est devenue au fil des années, une composante majeure dans la conduite des transformations projetées des organisations.
La trajectoire de son statut est sans équivoque. Les appellations changeantes dont elle se pare illustrent largement cette évolution. Exit les directions du personnel ou des ressources humaines. On parle de Direction du Capital Humain ou encore de « Richesses humaines » ou plus récemment de « Relations Humaines ». Le vocabulaire retenu – s’il est à charge innovante- est suffisamment parlant et évocateur d’une réelle mutation ! Et si cela est largement le cas pour les grandes entreprises, une telle évolution semble toucher aussi les PME marocaines.
Une refonte en profondeur du périmètre d’activités RH
De façon moins prosaïque, c’est au tournant des années 2000 que ce changement de trajectoire est opéré. Sous l’impulsion de technologies informatiques plus performantes, l’implémentation de SIRH modernes ouvrait une nouvelle ère pour une « RH » moins passive plus conquérante. D’autres dynamiques entraient à l’époque également en jeu. La gestion des compétences prenait pas à pas un tour capital dans les entreprises au but d’aborder les défis de la transformation des métiers. L’obsolescence programmée des compétences posait cette exigence. Elle la posera avec plus d’acuité dans les prochaines années. De la même façon, la refonte des conditions d’attractivité et de fidélisation des talents était rendue impérative du fait même des risques supportés par l’entreprise en termes de disponibilité de compétences. La crise de la Covid-19 aura à son tour donné des signaux forts sur l’inévitable évolution des modèles d’organisation du travail, eux-mêmes renvoyés aux exigences d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle mais aussi aux questions de climat social et de bien-être au travail. Enfin, les impératifs d’adaptation à la transformation digitale impliquent aussi, et à différents niveaux, la fonction RH : la préparation du management aux modes de gestion agile, la facilitation des réorganisations fonctionnelles et enfin l’acquisition de nouvelles compétences à considérer les mutations métiers entrevues.
La Fonction RH en responsabilité dans l’entreprise
La montée en puissance de la fonction « RH » trouve une autre illustration dans les responsabilités de plus en plus élargies, octroyées à ses Managers dans les cercles décisionnaires de l’entreprise. L’on dit qu’en France, 91 % des DRH font partie actuellement des CODIR ; et même s’ils intègrent plus lentement les COMEX, le tournant est opéré.
Les entreprises marocaines n’échapperont pas à ce mouvement d’ensemble. A défaut d’enquêtes précises – une invitation de recherches faite pour nos chers étudiantes et étudiants en Master RH – notre opinion repose sur cette conviction forte que ne dément pas par ailleurs deux autres observations que voici.
A regarder de plus près les organigrammes des grandes institutions nationales et tout particulièrement ceux du secteur bancaire, de l’assurance ou encore des Télécoms, le constat est très net. Tout d’abord, le rattachement hiérarchique de cette fonction a été largement relevé au cours des dix sinon quinze dernières années. Elles sont devenues des partenaires proches des Directions Générales voire des Présidences.
Sous un autre angle, il apparait que les « Ressources Humaines » ne sont plus liées fonctionnellement à une autre filière telle la logistique, les affaires administratives ou la communication comme cela le fût longtemps durant. Elles ont véritablement pris leur envol et sont devenues autonomes élargissant de surcroit leurs périmètres d’intervention.
Des chantiers d’envergure pour les DRH marocains
Mieux cerner l’actualité RH nous renvoie indirectement à la définition des grandes lignes d’actions des DRH des entreprises marocaines.
Les grands chantiers RH sont évidemment dictés par les choix de stratégies retenus par chaque organisation. C’est le socle premier de détermination des chantiers à conduire ! Elles sont d’autre part conditionnées par des exigences très fortes de mises à niveau en termes de moyens, budgets et compétences des fonctions RH, elles-mêmes. Elles sont, enfin, commandées par le contexte économique et sociétal d’ensemble au sein duquel l’entreprise agît (législation, responsabilités sociétales, éthique).
A la lecture de cette actualité, 6 lignes d’horizon semblent se détacher pour les entreprises.
Elles concernent :
- Le développement des compétences et l’acquisition de soft-skills utiles (esprit critique, design thinking, coopération) pour accompagner l’exercice de métiers en pleine mutation technologique,
- L’attractivité, la sélection et la captation sur la durée des talents couvrant un large spectre allant de la Marque Employeur aux processus de recrutement, de On-boarding en passant par les « People Review » et autres processus d’évaluation et de gestion des talents.
- La préparation du Management aux nouvelles exigences d’un encadrement voulu plus efficace, agile ou encore « care ». Des configurations collaboratives nouvelles attendent les Managers sous l’effet d’une révolution numérique particulièrement puissante (postures, soft-skills, compétences RH à acquérir),
- L’évaluation et le suivi de la performance et partant la construction de politiques de rémunération mieux adaptées et plus souples. Ces thématiques renverront plus globalement à la construction d’outils de gestion SIRH ayant une plus grande résonnance Business et à la mise en place de processus de rémunération tout orientés « valorisation de la performance ».
- L’accompagnement au changement et aux transformations organisationnelles. Les voici impliquées dans la gestion du changement organisationnel à travers la préparation du Management mais aussi sa pleine implication dans les chantiers de réorganisation de l’entreprise (choix des compétences, anticipation des métiers, analyse ETP …ect)
- L’adhésion, l’engagement des collaboratrices et collaborateurs, la motivation des équipes et la construction d’une culture du collectif ; les réflexions en la matière tout comme les initiatives conduites pourront s’étendre aux problématiques de communication interne, à la qualité de vie et au bien-être au travail, au climat social mais aussi à celles de la lutte contre les discriminations et/ou l’approche genre en Entreprise.
Tout n’est peut-être pas dit, ni suffisamment décrit, ni justement défini ici. Loin s’en faut.
Retenons que ces évolutions sont déjà bien marquées. Elles reflètent plus que des intentions, une implication conséquente de la fonction RH dans la mise en œuvre de la stratégie de développement des entreprises. Elles indiquent aussi un changement de paradigme radical des dirigeants d’entreprise à l’idée qu’il faille désormais accorder une place centrale à la gestion de leurs Ressources Humaines compris comme un levier incontournable de performance et de croissance des entreprises.
Une prise de conscience désormais bien réelle !
