Un événement combien attendu comble notre attente. Le dernier ouvrage de la série Lost in Management de François Dupuis est récemment paru : « On ne change pas les entreprises par décret »
Panorama RH s’est procuré l’ouvrage en question combien passionnant et stimulant. Une lecture autant incontournable qu’indispensable plus que conseillée.
Publié aux éditions Seuil, ce troisième tome, vient compléter un cheminement démarré en 2011
Cette série avait débuté avec un premier tome intitulée « La vie quotidienne des entreprises au XXI siècle ». Entame qui consacrait alors l’idée que les Entreprises étaient en passe de perdre le contrôle d’elles-mêmes en raison d’un pouvoir dispersé en leur sein. L’auteur en appelait alors à la redécouverte des vertus de la confiance et de la simplicité pour reconstruire du sens et recouvrer une maitrise minimale de la direction des entreprises.
Une description doublée d’une analyse acerbe et combien lucide des pratiques managériales engluées et totalement affaiblies parce que démunies face à des discours idéologiques lénifiants que renforcent une paresse intellectuelle. Une combinaison aux effets pervers sur les processus de compréhension des phénomènes d’organisation et sur les décisions prises dans les entreprises.
Dans le second opus publié en 2015 « La Faillite du Management », François Dupuy décrit les errements du management et les dysfonctionnements auxquels cela peut conduire. Il s’attache à démonter les mécanismes de l’appauvrissement de la pensée managériale et à en montrer les graves conséquences sur les entreprises. L’inculture managériale et l’ignorance des acquis des sciences sociales y jouant un rôle très large. Selon l’auteur – et en reprenant l’interprétation de Luc Bretonnes- les organisations persistent à appliquer des méthodes de management obsolètes pour les raisons à l’instant citées mais aussi en raison de la pression financière exercée par le système économique qui laisse peu de place à des innovations dans le domaine managérial.
Dans cette troisième partie « On ne change pas les entreprises par décret » , François Dupuy poursuit les réflexions engagées. Johan Rivalland résume très justement ce que l’ouvrage entend démontrer : une exigence de connaissance et d’appréhension de la complexité qui doivent mener à cerner un problème ou un ensemble de problèmes plutôt que de céder aux exigences de la rapidité et du soi-disant management moderne. « Se passer de la connaissance avant d’agir revient à confondre vitesse et précipitation », aime à souligner François Dupuy. « Entraîner ses équipes, motiver ses salariés, ou rendre son organisation agile ne suffisent pas à résoudre un problème. Il faut commencer par comprendre où il se situe vraiment ». C’est donc à une contextualisation à laquelle nous invite l’auteur, avec une exigence : écarter les simplifications ou stéréotypes qui ont pour effet de tuer toute intuition issue de l’expérience ou de paralyser la motivation.
Pour François Dupuy, une connaissance élaborée préalable à la décision et à l’action des managers, loin des modes managériales, immunisé de jargons faciles et creux et d’une inculture des sciences sociales pour une réelle transformation des Entreprises est le passage obligé pour une action se fondant sur des solutions concrètes, loin des modes managériales.
Courts extraits :
« Nous sommes entrés dans une période où la connaissance n’a pas bonne presse – du moins dans la sphère du management. Elle est perçue comme exigeante intellectuellement, couteuse en temps et mettant à jour des complexités qui pourraient se révéler paralysantes. Elle en correspondrait plus aux exigences de rapidité et de réactivité qui constituent le dogme du management moderne. Cette prise de distance vis-à-vis de la connaissance est pour partie rationnelle : les complexités que celle-ci révèle rendent l’action plus difficile à mener. C’est l’effet « boule de billard » : les interactions s’enchevêtrent dans une telle logique qu’on se demande parfois par quel bout prendre la chose. Dés lors, souvent, on préfère se tourner vers de nouvelles approches, portant directement sur ce qu’il faudrait faire pour être un bon manager, un bon leader : entrainer ses équipes, motiver ses salariés, rendre son organisation agile … toutes ces solutions séduisent car elles écartent une des sources principales de la complexité : comprendre quel est le problème (…) et que se passer de connaissances avant d’agir revient à confondre vitesse et précipitation ».
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