Dans le maelstrom des nouvelles qui s’abattent, les DRH sont sommés d’être réactifs, proactifs sinon anticipateurs des tendances à venir.
Voilà bien une lourde et difficile tâche qui incombe aux DRH sous la pression d’une actualité pour le moins « violente » sinon particulièrement impactante. Il ne s’agit pas là, pour eux, de se (re)connecter à une réalité mouvante mais cependant maitrisable et cela en mettant en branle quelques processus adaptatifs momentanés. La manœuvre aurait pour but le plus souvent de rassurer les Directions Générales. Cette situation que l’on pouvait imaginer encore hier plausible n’a probablement plus cours.
Les perspectives sont désormais différentes.
La transformation des organisations était probablement déjà en marche mais la voici soudainement précipitée en raison des effets de la crise sanitaire. Les impératifs classiques de productivité et de rentabilité – pour lesquelles viennent en réponse des optimisations RH « standard »- se redéfinissent à l’aune d’une révolution technologique en marche : des SIRH recouvrant de plus en plus de champs d’activités RH, une digitalisation élargie de la relation collaborateur (presqu’un oxymore ! ) ou encore une automatisation des processus RH qui permet de mieux gérer les flux d’information et d’optimiser les temps de travail. Ajoutons un mouvement inarrêtable de l’Intelligence Artificielle au sein des Ressources Humaines.
Entendons-nous, l’IA est compris ici non pas seulement comme un nouvel étage d’automatisation des processus RH mais bien davantage comme un levier et un outil singulier visant à contribuer à l’émergence d’un « collaborateur augmenté » autrement dit en mesure – par la somme d’informations recueillies – de permettre à chacun de prendre en charge sa trajectoire de carrière de façon plus autonome en terme de choix de formation, de compétences à acquérir, d’évaluation, de coaching ou de mobilités. Une sorte d’empowerment ! Parallèlement, les datas crées permettront à la DRH d’intervenir avec plus de justesse pour apporter de plus fines contributions à la valorisation des collaborateurs et partant de l’Organisation.
Les champs de possibilités sont à la fois vastes et complexes.
Il s’agit aujourd’hui de prendre toute l’ampleur de ces changements qui arrivent à grande vitesse et qu’il faudra affronter presque d’un seul coup. Cela est d’autant plus vrai que les organisations d’entreprise d’inspiration de plus en plus matricielle pour les plus modernes d’entre elles, convoquent une complexité nouvelle dans les exigences RH qu’elles posent. Comment agir et renforcer les qualités d’adaptabilité, d’autonomie, de leadership mais aussi de créativité, de collaboration et d’intelligence collective des collaborateurs ou des équipes ? Comment à cette aune repenser la question de la performance et du management ? La liste de ces nouvelles exigences n’est pas exhaustive.
Que retenir en priorité ? Les thématiques et problématiques sont nombreuses. Des cabinets et des organismes tout aussi sérieux les uns que les autres énoncent à l’issue d’enquêtes et de sondages les pistes à emprunter. La difficulté est probablement là. Quels choix faire ? Vers où orienter les investissements RH ? Quels virages prendre et à quels degrés ? Comment ordonner tout cela au regard de stratégies d’entreprise ballotées ? Quels moyens et compétences s’accorder pour réussir ces nouvelles missions ?
Chaque Entreprise se réclamera évidemment d’une situation singulière, d’une histoire ou d’une culture en propre, de son rapport à l’innovation et au changement. D’autres décideront en fonction du niveau de maturité atteint au plan du développement interne de leurs processus RH. Chacune empruntera la voie qui lui offrira le plus d’assurance de réussite ou celle qui permettra de mobiliser au mieux les équipes. Quant au moins ambitieuses, leur choix se fera au critère du moindre cout !
Les chantiers sont immenses : Implémentation de SIRH ou large automatisation pour les unes ; redéfinition des compétences et nouvelles grilles métier pour les autres ; émergence de nouveaux modèles de management et affirmation de cultures d’entreprise dites d’innovation ; fidélisation des collaborateurs et construction de nouvelles politiques de motivation ; attraction des talents et renforcement de l’image de Marque. Les grandes tendances de l’action RH sont peut -être contenues dans ces propositions faites.
Mais ce qui est certain, c’est – qu’à considérer l’impact de la crise actuelle – la fonction RH est devenue par la force des choses …. stratégique. Une « vérité » nouvelle qui ne relève pas d’une simple rhétorique reprise en chœur par une communauté RH en mal de reconnaissance mais bien le juste reflet de situations concrètes dictées par une transformation en profondeur des réalités économiques et technologiques.
La voici désormais force de propositions et d’actions à vocation structurante. La fonction RH n’est plus au carrefour de son développement. Le virage est pris. Tout au moins pour les Directions Générales les plus avisées qui auront compris l’enjeu majeur de la transformation de leur Organisation.
K.amara@panoramarh.com
