La crise sanitaire que traverse notre économie frappe fortement les organisations. Rien n’est plus évident aujourd’hui que cela.
Mais ce n’est pas probablement la première fois qu’une secousse de telle ampleur ébranle nos Entreprises. Les crises pétrolières, financières mais aussi boursières ont, par le passé, bousculé leurs habitudes, poussé à ce qu’elles se réinventent, conduit à ce qu’elles revoient leurs stratégies de croissance. En somme, elles ont été amenées à se réadapter. Et elles ont à chaque fois tenté d’innover au plan des approches clientèle, d’accélérer leurs transformations technologiques, de dépasser les limites précédemment fixées en termes de perspectives de marché ou bien encore de transformer les modes opératoires de leur gestion clientèle en vue de la rendre toujours plus efficiente.
Il y a quelque chose de très « Schumpétérien » dans ce type de situation. « La contrainte ferait naitre l’innovation».
Certes, le temps de réponses à l’urgence ne peut être évacué d’un revers de main dans ce processus évolutif. Il apparait comme un préalable indépassable. S’y succèdent les plans d’austérité, les mesures d’économies et plus dramatiquement les redéploiements d’effectif pour ne pas dire la mise en chômage économique de salariés comme terrible et inhumaine réponse aux chocs exogènes puissants. Il en va ainsi des graves crises.
Mais, les Organisations se redéployent, ensuite, à la faveur de lectures stratégiques réinventées par leurs dirigeants. Entre juste diagnostic, analyse des options ressorties et recherche des parfaites conditions de mise en œuvre, la conduite de la transformation organisationnelle n’est pas si aisée. Si elle tient à la pertinence des réflexions stratégiques opérées ou à une aptitude à réfléchir « out of the box », elles reposent aussi sur deux choses essentielles : la capacité des managers à embarquer leurs collaborateurs sur l’exécution des projets d’entreprise et celle des nouvelles Directions des Ressources humaines à porter au plus près de l’acte de Management, les outils et solutions pour permettre l’accomplissement des changements espérés.
Deux dimensions qui se rejoignent ici car, in fine, c’est bien d’innovations RH dont il s’agit.
La digitalisation ou l’automatisation des processus RH, oui ! Des solutions de pointe pour la Data RH ou encore des SI en pointe, certainement ! Je n’oublie pas les activités classiques de recrutement et de formation soulagées par des acquis numériques révolutionnaires.
L’innovation RH sera partout et elle sera désormais organisationnelle puisque les Fonctions RH porteront en conséquence de leur nouveau positionnement dans les structures, une responsabilité bien plus élevée dans les challenges relevés de transformation des Organisations.
S’il s’agit de reconnaitre la fonction RH dans ce qu’elle est mesure d’apporter et partant la situer de façon bien plus visible sur les Organigrammes et autres structures, c’est presque chose faite. Bien des entreprises marocaines d’importance ont revu la place de leur fonction RH pour l’essentiel rattachée au sommet hiérarchique de leur Organisation. Le fait est important mais ne suffit pas car en sus de cela il leur faudra les moyens, les ressources et les compétences susceptibles de comprendre les enjeux nouveaux de transversalité et de globalité que commandera l’action stratégique RH.
Pour le dire autrement, au-delà du changement technologique à opérer pour moderniser et « updater » ses propres processus, la fonction RH devra insuffler des innovations aux multiples facettes opérationnelles capables de s’intégrer dans l’organisation toute entière et produire le déclic attendu sur la culture d’entreprise.
Trois directions – me semble-t-il – sont essentielles.
Co-(re) construire la pratique RH des Managers pour être certain que les changements voulus apportent une valeur ajoutée effective aux acteurs des transformations souhaitées. Ce serait un excellent point de départ. L’itération avec les Managers devra être continue. Les former bien sûr mais il s’agira de travailler à l’émergence de valeurs managériales communes et que les managers pourraient concrètement en illustrer les promesses. Il faudra aussi les doter de moyens conséquents pour pratiquer leur « art » de façon crédible !
Penser la question de la motivation d’un point de vue global et non figé et arc-bouté sur les questions – certes importantes – de motivations extrinsèques. Ce serait aussi une forte inflexion posée. Nul doute que repenser les processus qui conduisent à la mobilisation des salariés est autrement plus complexe que de s’accorder sur la répartition négociée avec les partenaires sociaux des augmentations de salaires.
S’appuyer sur des initiatives visant une véritable écoute du terrain et partant être en mesure de s’assurer de l’adhésion du plus grand nombre et leur participation à la construction du changement. La nouveauté pour la nouveauté – sorte de mimétisme de modes RH- ne peut être implémentée dans les organisations. Les processus de diffusion sur le long terme d’innovations RH tiendront de la force de l’adhésion et non d’effets de mode.
Sans être certain d’avoir fait le bon et exhaustif inventaire, il y a, là, au moins trois pistes de réflexion en mesure de générer un faisceau d’actions porteur d’innovation.
Osez le changement, c’est ce qui est en jeu !
Karim AMARA
k.amara@panoramarh.com
