Non ! Il ne s’agit pas, ici, d’apprécier les compétences des responsables RH, d’évaluer leurs atouts dans l’exercice de leur fonction ou bien encore d’identifier les ressorts spécifiques de leur engagement. Le propos n’est pas, là encore, d’identifier les compétences RH indispensables à leur profession. La « vraie question » ou notre angle retenu est de savoir quels seraient les rôles RH des Managers, de déterminer les qualités dont ils devraient se prévaloir dans le cadre de leurs interventions.
Ne dit-on pas que le Manager est considéré le premier RH dans l’entreprise. Qu’en est -il précisément ? Il y a dans cette formule un peu de « défaussement », une délégation indicible en matière de responsabilité. Il faut souligner que les services RH comptent sur l’action des Managers pour réguler les évaluations de performance, pour identifier les talents en l’absence de systèmes d’information performants, pour impulser le développement des compétences par le biais de la formation alors même que les référentiels peuvent manquer , pour décider également des évolutions de carrières sans autres formes de cadrage et de réelles mise en prospective.
Mais il y a aussi beaucoup d’impératifs communs à la fois objectifs et structurants qui naissent de l’exigence de reconnaissance des performances et de l’indispensable organisation du cadre motivationnel proposé aux managers pour accompagner leurs collaborateurs et collaboratrices.
Pour toutes ces raisons et bien d’autres, les Managers et les Directions des Ressources Humaines doivent travailler « main dans la main ». L’expression est certes facile d’usage mais exprime cependant avec justesse la nécessité de cette proximité. Plus encore, et avec une digitalisation en marche, plusieurs missions RH feront désormais partie intégrante de la fonction d’un manager. L’on peut citer déjà l’implication accrue dans les processus de recrutement et de détection des talents désormais partagés pleinement avec les entités RH. Il en est de même pour les interventions de plus en plus engagées en matière de gestion directe de la rémunération (primes, augmentations) voir au plan administratif (régularisations, mises à jour des données). Des systèmes d’information performants et ouverts permettent aujourd’hui cette prise en charge directe.
Au-delà de cet inventaire, deux lignes directrices de l’action RH des Managers se dessinent très nettement pour en former d’ailleurs les axes essentiels. Essayons de les résumer !
I – Faire partager la vision RH aux équipes et s’impliquer dans la gestion opérationnelle de la stratégie RH globale.
Pour le dire simplement, les managers doivent s’employer à traduire les orientations RH au mieux des outils et des éléments de communication dont ils disposent. Ils servent de relais à la stratégie RH définie par l’entreprise. Donner sens au système d’évaluation, participer à l’identification des talents comme acte de reconnaissance de l’apport de chacun ou définir au mieux les parcours de formation pour ses collaborateurs sont là autant d’interventions très opérationnelles qui devraient concrétiser au plus près les promesses RH.
Il en va évidemment du rapport étroit que devraient entretenir les Managers et la DRH et inversement. Les innovations RH que l’on souhaiterait introduire, par exemple, se nourrissent de cette intelligence collective. Les remontées de terrain seront particulièrement éclairantes pour les transformations à opérer à considérer celles-ci comme autant d’éléments structurants de l’action RH. La communication à déployer pour autant qu’elle puisse être transparente et crédible doit aussi pouvoir trouver appui sur les vecteurs de transmission que sont les Managers. Ils sont de la sorte les ambassadeurs des DRH. A condition que la stratégie RH soit judicieusement partagée, ils peuvent participer efficacement à l’effort fédératif mené autour des valeurs prônées par l’entreprise et la promotion d’une culture interne d’entreprise tout comme autour de la Marque Employeur. Faudrait-il qu’ils en soient eux-mêmes convaincus !
II – Agir comme moteur dynamique des relations humaines et partant être en mesure d’activer positivement la motivation des équipes
Si le manager est par essence un communiquant, il est aussi – par son positionnement hiérarchique intermédiaire – un « être collaboratif » qui cherche à faciliter l’exercice collectif du travail et les nécessaires collaborations qu’il impose. Au-delà des considérations managériales classiques (programmer, répartir, faire exécuter, vérifier et contrôler), il doit pouvoir agir sur les éléments « maitrisables » au plan humain qui commandent en définitive la performance.
Son attention doit, tout d’abord, se porter sur l’accompagnement individuel de ses collaborateurs et collaboratrices. Cela peut concerner l’intégration des nouvelles recrues qu’il accompagne ou le suivi des formations des collaborateurs afin de contribuer au développement de leurs compétences au regard de leurs potentiels d’évolutions dans l’entreprise. Cette même attention peut être dirigée vers l’amélioration du climat social. Elle peut enfin être orientée vers l’épanouissement des collaborateurs et collaboratrices à considérer la qualité de leur environnement de travail et le Bien-être au travail.
Ses interventions doivent ainsi pouvoir influer sur la motivation des salariés, clé majeur de la performance recherchée !
Quelles compétences faudrait-il alors pour cela ? Quelles qualités devront être mises en avant ou privilégiées ?
