Motivation et engagement sont assurément des leviers majeurs pour générer de la performance en Entreprise. Ils y contribuent pour le moins fortement. 

Evidemment, ils n’expliquent pas à eux seuls cette résultante. Vouloir tout mettre sur le dos de la mobilisation des salariés est réducteur. Ce serait négliger par oubli ou surtout par facilité les effets particulièrement conséquents de la qualité de l’organisation, de la pertinence des choix stratégiques ou encore du management, de son « expertise » et de son éthique.

Notre propos est ailleurs. Surfant sur une vague médiatique sans pareille, les discours et autres analyses relatifs au sujets de la mobilisation ou à celle de son absence conduisent paradoxalement à accentuer une sorte de confusion générale.  Il est vrai qu’il y a en ce domaine un abus langagier qui participe à la perte de signification des mots et à la dilution du sens.  Or quand tout se vaut, les approximations sont forcément légion.

Motivation & Engagement : deux significations bien distinctes

Que signifie précisément ces deux vocables que l’on pourrait confondre ou à tout le moins considérer comme interchangeables. 

1.La motivation peut être rattacher à l’idée de mouvement. Etymologiquement, elle renvoie au terme du latin classique «movere». Elle correspondrait à une capacité à se mouvoir, à être dans l’action.  Par extension, il est possible de rattacher la motivation à « ce qui pousse à agir », « ce qui nous ferait décider d’agir ».  Elle est une impulsion qui guide l’action. Il y a dans ce concept l’idée d’une mise en dynamique dont il s’agirait de reconnaitre et de mieux penser les facteurs déclenchants.  Le registre qui découle de ce concept est très large. Les mots pour le dire sont nombreux : motifs, mobiles, moteurs, intérêts, ressorts, envies, stimulus… etc.

Plus édifiant, la motivation est à rapporter à un contexte donné ou à une situation particulière. Elle est donc de nature foncièrement transitoire. Elle peut évoluer d’un temps à un autre. Il s’agirai alors de garantir la durabilité les facteurs « enthousiasmants ». Plusieurs éléments peuvent ainsi influencer le degré de motivation. L’on parle de façon généralement de motivation à caractère intrinsèque ou extrinsèque. La littérature est abondante sur cette question est nous y reviendrons.

2.L’engagement se conçoit différemment. Il se définit à travers l’idée de responsabilité, d’implication et de rapport à l’autre. L’engagement peut se concevoir comme un lien au regard d’une promesse : Convenir de participer à une réalisation, une œuvre, un projet d’entreprise. Il correspond à un état durable d’attachement à une organisation ou à l’entreprise ou bien encore vis-à-vis d’un groupe de travail. De l’ancien français (XIII° Siècle) « Estache » ou attacher, il signifie relier à quelque chose. Il y a là l’idée d’un point de fixation.         

L’engagement est à rapporter à un sentiment d’attachement, d’un ressenti par excellence de nature émotionnelle. Du reste, l’engagement peut être tout aussi bien affectif, qu’intellectuel que moral. Et de ce point de vue, la « loyauté » envers l’organisation relève en large partie de ce sentiment. Le registre est ici totalement différent. Il en appelle à une autre terminologie : lien fort, union, respect, conduite principielle, loyauté, adhésion, fidélité, attitudes et valeurs. 

Au demeurant, les ressorts de l’engagement ne sauraient être ponctuels. Ils sont en réalité de l’ordre de la permanence.

Au croisement de la motivation et de l’engagement

Ces précisions apportées le sont pour nous convaincre de l’utilité d’une double lecture Motivation –Engagement. Agir sur l’engagement des collaborateurs n’impliquerait donc pas les mêmes ressorts déclencheurs que la motivation.

C’est au croisement de ces deux axes d’analyses et observations que l’on pourrait mesurer l’état motivationnel des personnes et des équipes. 

L’on remarquera dans la vie des entreprises des situations bien singulières. Dans les faits, l’on pourrait avoir des situations pour lesquelles le collaborateur ou la collaboratrice serait très peu motivé (e) à agir mais par contre fortement engagé (e) envers l’entreprise à laquelle il (elle) appartient ; sa fidélité serait malgré les affres du temps sans faille. Sous un autre angle, l’on pourrait imaginer- les cas ne manquent pas- , un salarié particulièrement motivé à réaliser une mission ou à diriger un département  donné mais peu enclin à un quelconque attachement envers son entreprise ou  ses collègues. Il s’agit là de deux situations certes extrêmes mais pourtant bien courantes. 

Plusieurs situations différentes peuvent exister. Elles illustrent autant d’états motivationnels rapportés à des positionnements distincts entre degré de motivation et degré d’engagement.  

C’est ce que nous apprennent les travaux de Yves Duron et Zwi Segal publiés dans l’ouvrage « La motivation, une compétence qui se développe » et dont nous nous sommes   largement ici inspirés. Les auteurs de cet ouvrage insistent justement sur le fait que si la plupart des entreprises souffrent actuellement d’un désengagement profond de leurs équipes et ne parviennent pas à modifier significativement la situation, la démotivation au travail n’est pas une fatalité et que l’on pourrait par des approches novatrices, axées sur la reconnaissance  des ressorts de motivation clés de chacun, développer la motivation sur le plan individuel et partant au plan collectif. 

Ce qu’il nous faut garder à l’esprit 

Que retenir en première approche de ce bref essai de clarification ?

Deux conclusions s’imposent déjà à nous. 

1. La motivation n’est pas un état permanent. Elle se conjugue toujours au présent.   Elle se gagne comme autant de petites batailles. Il faut en somme réenchanter régulièrement (sinon continuellement) la mise en action de ses collaboratrices et collaborateurs. Et dans cette voie, s’invitent des questions d’équité, d’éthique ou encore de moral. 
2. L’engagement, quant à lui, ne se décrète pas d’un claquement de doigt. Il se construit sur la durée et en appelle à des ressorts plus profonds, plus structurels, disons-le plus émotionnels. Son socle est et sera toujours le même :  Faire adhérer le plus grand nombre au projet d’Entreprise, à ses promesses et à l’imaginaire auquel il renvoie. 

Ce débat n’est pas seulement économique ou social, il est de nature philosophique car il pose la question première du « Pourquoi ? »

Laissons « pourquoi pas » ce questionnement pénétrer les débats dans nos entreprises !

Karim AMARA